José Antonio Gil Yepes_
Los cambios en el entorno requieren validar los modelos de negocio porque aparecen y desaparecen competidores, insumos, consumidores, suplidores, tecnologías, productos complementarios y productos sustitutivos, regulaciones y otros condicionantes de los mercados. Todos esos cambios sugieren que necesitamos adaptar nuestro Modelo de Negocio (MdN). Y, no sólo estamos hablando de empresas, sino también de cualquier organización, pública o privada, con o sin fines de lucro.
Un MdN es un conjunto coherente de atributos de mercado que se ofrece a los consumidores como Proposición Única de Valor. Imagínese un flujograma en el que varios componentes se interrelacionan en búsqueda del resultado final que es la satisfacción del cliente y de los diversos actores involucrados en llevar ese bien o servicio al consumidor (cadena de valor).
El MdN no sólo viene representado por una frase que resume la proposición de valor con fines comunicacionales; por ejemplo, “Te ofrecemos la computadora más amistosa”, sino por un conjunto de atributos y actividades que ponen esa computadora en manos de un consumidor satisfecho: Componentes, mano de obra, producción, distribución, publicidad, etc.
Aunque muchos productos se parezcan, los modelos de negocio correspondientes no son iguales. Por ejemplo, la IBM ofrece un MdN alineado según una Proposición Única de Valor (PUV) orientada a Acompañar al Cliente, o sea, formular, construir, mantener y actualizarle un sistema integrado de computadoras, servidores, impresoras, etc. Por otra parte, la Apple también ofrece computadoras, pero ofrece otro conjunto de atributos alineados según otra PUV, cual es Excelencia en Productos mediante una intensa innovación tecnológica para ofrecer productos versátiles y, a la vez, amistosos con el usuario. Dell también vende computadoras, pero su PUV se organiza en función de la Excelencia en Procesos para construirle al cliente la computadora a su medida y entregársela en un par de días. Obviamente, IBM, Apple y Dell ofrecen equipos de computación y relacionados, pero sus MdN y segmentos de mercado son diferentes.
Y, ¿qué les pasa a estos modelos de negocio si cambian las circunstancias? Veamos dos escenarios: Uno de Empobrecimiento y el otro de Recuperación.
En Empobrecimiento, las tres marcas deben adaptarse a modelos menos sofisticados, menos costosos, facilidades de pago, menores cambios tecnológicos y mayores reparaciones de equipos. A quien le será más difícil adaptarse será a la IBM porque las ventas de sistemas integrados a grandes clientes que la caracterizan se reducirán. En el caso de Apple, puede haber algo más de flexibilidad que la IBM para adaptarse a un mercado con menor poder de compra; sin embargo, la Apple no baja precios, entonces surgirá un mercado de segunda mano. En el caso de Dell, su MdN es el más compatible para manejarse en un ambiente empobrecido porque sus modelos incluyen versiones más sencillas que las otras dos marcas y los produce en masa.
En Recuperación, la IBM recupera oportunidades en la instalación de grandes sistemas integrados, le aparecen nuevos clientes grandes; requiere producir y ofrecer nuevas tecnologías, y es solicitada por sus viejos clientes para actualizar sistemas existentes. En el caso de la Apple, se reanima la demanda por modelos de alta tecnología y alto precio y puede considerar competir directamente con IBM en la instalación de sistemas integrados, sobre todo en organizaciones que realicen trabajos creativos y complejos. El departamento de Apple que busque competir con IBM necesita un cambio de cultura corporativa orientada al acompañamiento al cliente. En el caso de Dell, se requieren menos ajustes a su MdN porque es el que ofrece mayor versatilidad en sus modelos. Simplemente, Dell se mueve hacia satisfacer la demanda de modelos más sofisticados y de mayor precio. Al igual que Apple, Dell puede buscar competir con IBM en el segmento corporativo instalando sistemas integrados. Pero en este caso, así como la ventaja comparativa de Apple ante IBM está en el segmento de trabajos creativos complejos, como atender clientes en Silicón Valley, en el caso de Dell, su ventaja comparativa radica en atender clientes grandes cuyos modelos de negocio estén orientados por Excelencia en Procesos, o sea, actividades masivas, estandarizadas y centralizadas, como serían las de Wal-Mart o FarmaTodo.
Si quieres actualizar tu MdN, 1. Analiza la competencia. 2. Identifica los atributos de mercado e identifica qué competidores están más cerca o lejos de cada atributo. 3. Aplica la Estrategia del Océano Azul para diferenciarte añadiendo, incrementando, reduciendo o eliminando atributos de mercado a tu MdN. 4. Resume lo anterior en una Proposición Única de Valor según decidas enfocarte en Excelencia en Producto, Excelencia en Procesos o Acompañamiento al Cliente. 5. Adecua los aspectos clave de la organización a la proposición de valor seleccionada. 6. Construye o actualiza el Flujograma de Actividades-Estrategias Relacionadas para atender los atributos de mercado seleccionados y que definen el MdN. Ese flujograma es tu MdN: Lo que te hace único no es uno de sus componentes, sino la combinación y coherencia entre todos ellos.
