Principios y Motivaciones de un Saboteador

José Antonio Gil Yepes

El sabotaje es un lastre social y, desafortunadamente, es más común de lo que los mismos dirigentes saboteados se dan cuenta.

Por ello, me parece importante identificar las causas, manifestaciones y curas de tal comportamiento. A tal efecto, para tratar de ser lo más objetivo y exhaustivo posible, consulté fuentes profesionales sobre cuáles son los principios morales y motivaciones psicosociales de una persona que, siendo miembro de un grupo, se enfoca en sabotear la gestión de su dirigencia. Los puntos encontrados fueron elocuentes:

“Tales individuos pueden estar violando principios éticos fundamentales como la honestidad, la responsabilidad y el respeto hacia la organización y sus líderes. Su comportamiento puede reflejar una falta de compromiso moral con el bien común de la entidad, actuando más por intereses personales o de subgrupo que por el interés general.”  “En algunos casos, puede haber una justificación ética distorsionada basada en el convencimiento personal de que la gestión del presidente es inapropiada o dañina, lo que lleva a tomar acciones destructivas como forma de resistencia o protesta, aunque estas dañen a la organización misma.”

En cuanto a las motivaciones psicosociales de tales personas, las respuestas fueron también preocupantes: “La frustración por metas no alcanzadas, diferencias ideológicas o conflictos de poder son motivaciones comunes que pueden llevar a este sabotaje. Según la teoría de la frustración-agresión, la imposibilidad de lograr objetivos puede generar conductas agresivas dirigidas hacia el líder o la organización, incluso a través de sabotajes sutiles o explícitos. También influyen factores como la búsqueda de poder, el deseo de control, el resentimiento, o la percepción de injusticias internas. Estas situaciones pueden generar un comportamiento destructivo o tóxico, que perjudica tanto la salud de la organización como el bienestar de sus miembros.”

Existe además un componente psicosocial de «complicidad» o «colaboración» consciente o inconsciente, según el cual la persona puede verse como víctima o actor de conductas éticamente cuestionables, pero mantiene su conducta debido a beneficios personales o desconocimiento de alternativas éticas.

Las señales de sabotaje pueden incluir:  Resistencia al cambio y negación de la nueva realidad organizacional, manifestaciones de falta de apoyo a nuevas estrategias o innovaciones (precisamente, de esto se trataba lo que estaban analizando en la reunión a la que fui invitado). Falta o poca comunicación efectiva entre los niveles de mando, generando desconexión y descoordinación.

Ambiente de informalidad y desinterés en cumplir responsabilidades clave en la gobernanza.

Obstaculización de propuestas y decisiones del presidente o líder de la organización.

Los comportamientos pasivo-agresivos suelen manifestarse como una expresión indirecta de enojo o frustración, evitando el conflicto abierto, pero generando obstáculos o malestar de forma sutil. Algunos de los comportamientos más comunes en este sentido son:

Sarcasmo, comentarios con doble sentido o indirectos que confunden y minan la comunicación.

Procrastinación o retrasos intencionales para cumplir con tareas o responsabilidades.

Falsa cooperación aparente, aceptando tareas pero no cumpliéndolas o realizándolas mal a propósito.

Uso del silencio o indiferencia como castigo pasivo.

Actitud hosca, cínica o desafiante hacia la autoridad o compañeros.

Quejas frecuentes sobre sentirse incomprendidos, subestimados o víctimas.

Represalias indirectas por resentimiento acumulado.

Oscilación entre actitudes desafiantes y arrepentimientos fingidos para manipular.  Sabotaje del trabajo.

Difusión de comentarios dañinos o rumores para crear un ambiente tóxico, afectar la moral del equipo o la reputación de la empresa.

Sabotaje informático: hackeo, borrado de información o bloqueo de sistemas para interrumpir procesos.

Sabotaje emocional: intimidación, acoso o generación de conflictos para causar angustia psicológica en el equipo.

Estos comportamientos dificultan la comunicación, la organización y el trabajo en equipo, creando un ambiente tóxico y erosionando la confianza dentro de la junta directiva. Estos ejemplos muestran que el sabotaje puede ser tanto material como psicológico, y que suele estar motivado por resentimientos, conflictos de poder o insatisfacción con la gestión.

Las curas al sabotaje se basan en mantener una actitud ecuánime y sosegada, evitando emociones e interpretaciones sesgadas por parte de quienes tratan de regresar a la armonía; detección y documentación de las conductas;  y hasta ha habido casos de procesos judiciales.  Estas son las claves para tratar de corregir estas conductas en el entorno organizacional.-

@joseagilyepes