El Círculo Virtuoso de la Gerencia Estratégica

José Antonio Gil Yépes:

Una consulta que realizamos en enero de 2026 a 32 altos ejecutivos del área de mercado en sus respectivas empresas fue dirigida a medir hasta qué punto se cumple el reto planteado por Philip Kotler en cuanto a que la estrategia de mercado debe ser el eje del plan estratégico de las organizaciones. Philip Kotler, Marketing Management, The Millenium Edition, Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall, 2000, pág. 64.

Para medir si las empresas asumen este reto como válido, formulamos un cuestionario para estimar la vigencia de la planificación estratégica, el seguimiento del plan, la participación o no de los colaboradores de menor rango y la comunicación dirigida a educar a dichos colaboradores y a motivarlos a cumplir con la Misión y Propuesta de Valor de dichas empresas. Los resultados se muestran a continuación y pueden leerse en el sentido de las agujas del reloj:

Como puede observarse, las “Top Two Boxes” en cuanto a la ubicación de la estrategia de mercado como eje de la estrategia corporativa arroja una suma de respuestas “de acuerdo” superior al 90%.

Pero, las “Top Two Boxes” en cuanto a la integración de los estudios de mercado a la planificación estratégica, la integración de las estrategias de las diversas áreas en función de la estrategia del mercado, el seguimiento de los KPI´s y la comunicación de la misión y PUV a los colaboradores, las respuestas “de acuerdo” bajan significativamente, en algunos casos entre el 70 y el 50%.

La menor proporción “de acuerdos” con las frases presentadas en el cuestionario se observan en planificación estratégica y, más aún en el proceso de comunicación y de movilización interna que llamamos “Ciudadanización Corporativa”. Este proceso de ciudadanización es clave para convertir individuos en personas integrantes de un grupo colaborativo de trabajo.

Si el seguimiento de los KPIs registrados en la planificación estratégica, las reuniones de seguimiento y rendición de cuentas ni los reconocimientos no son suficientemente participativos ni periódicos, el plan pierde efectividad y se diluye la ciudadanización corporativa, el cumplimiento de las estrategias corporativas y de sus respectivos objetivos.

Lo anterior equivale a decir que no basta con tener una clara vocación, una misión adecuada, ni haber validado la misión mediante un estudio de mercado fundacional, ni haber definido una clara y motivante PUV y un Modelo de Negocio acertado. Es necesario mantener “el bombeo constante de la sangre y de los glóbulos rojos” a las partes que integran el organismo u organización. Este bombeo equivale a comunicar constantemente para reforzar en los integrantes  “el por qué” la empresa existe, su Misión o compromiso con sus clientes. Esta es una comunicación que no puede consistir sólo en recordatorios propagandísticos de los valores y principios que orientan la empresa, sino en una periódica sucesión de experiencias concretas que muevan emociones, enfocadas a reafirmar la contribución de cada integrante del equipo al logro de los objetivos de la organización.

Este proceso experiencias relacionadas con el complimiento del plan y la educación constante de los colaboradores se basa en un proceso de Gerencia Estratégica participativa; proceso en el cual se deben destacar el seguimiento, la rendición de cuentas, los ajustes consensuados de las metas y acciones para alcanzarlas y los reconocimientos. Sin estas estas experiencias de impacto y reiterativas, pierden vigencia la misión, visión, la eficiencia y la motivación que los colaboradores necesitan para lograr los objetivos del plan. De allí que en la Segunda Edición que voy a publicar del Manual Gánale a la Incertidumbre: Planificación Estratégica y Formulación de Escenarios abunda en el por qué la participación, el diálogo y el desarrollo de la inteligencia emocional son tan importantes en la planificación, su seguimiento y ajustes progresivos.

El proceso de Gerencia Estratégica, del cual forma parte la formulación del plan, hilvana los roles de emprendimiento, liderazgo y gerencia que deben ocurrir constantemente en la organización. Esos roles son necesarios y complementarios para completar dicho proceso.  De allí que la Gerencia Estratégica incluye:

–   El papel del emprendedor que parte de su vocación y creatividad y se manifiesta, resume y comunica a través de la Misión y de la Propuesta Única de Valor de la organización.

– El papel del liderazgo, que se manifiesta en la formulación participativa del Plan y del Modelo de Negocio, visto éste como el conjunto de Actividades Estratégicas complementarias que operacionalizan el cumplimiento de la Propuesta de Valor. A partir de allí, el liderazgo también se manifiesta al lograr que el grupo de trabajo se adapte y adopte esta forma de operar, no sólo en paz, sino también motivado para lograr lo que propone el plan.

-El papel del gerente, que se necesita para cumplir el Seguimiento disciplinado del Plan mediante un Diálogo Constructivo en la Rendición de Cuentas, los Reconocimientos o Amonestaciones y los Ajustes progresivos del plan original.

Es decir que, el Seguimiento Periódico del Plan, no sólo es una práctica de disciplina gerencial operativa y de reconocimientos o amonestaciones por las metas logradas; sino que también necesita de la actuación de un emprendedor para lograr la actualización del plan y de un líder para lograr la reorganización de los colaboradores para cumplir los nuevos objetivos y estrategias.

Todo ello es conduce a cerrar un círculo complementando la función de educación que comienza con la inducción al momento de entrar a trabajar y que sigue con el proceso permanente de educación, implícito o explícito, de informar, adiestrar y motivar a los colaboradores a través de lo que aquí proponemos llamar el proceso de Ciudadanización Corporativa.

Este proceso de Ciudadanización es el que conduce y motiva a dejar de ser los individuos que, cuando por primera vez llegaron a la organización, lo hicieron vendiendo su trabajo y dispuestos a trabajar por un sueldo, para convertirlos en personas, identificadas con la misión, valores y principios de la organización, de manera que trabajen por cumplir su propia vocación a través del cargo que desempeñen y sientan orgullo por sus logros y por pertenecer a un grupo reconocido por la sociedad; grupo que, a su vez, reconoce a la persona por sus patrones de conducta, aportes y disposición a trabajar en equipo.

La Gerencia Estratégica es la  “herramienta multifuncional por excelencia” para conducir las empresas u organizaciones de manera integral y efectiva.-

@joseagilyepes